|
| Hızlı Erişim |
 |
|
|
|
|
|
İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ ETKİNLİĞİ OLARAK ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMA VE GELİŞTİRME
Yrd. Doç.Dr. Canan Sümer
ODTÜ Psikoloji Bölümü
Türkçe’de tam karşılığı bulunmayan kariyer kavramı,
genellikle, ilerlemeye ve yönetim hiyerarşisinde
yukarıya yükselmeye elverişli işleri tanımlamada
kullanılmaktadır. Ancak daha kapsamlı olarak kariyer,
bir kişinin iş yaşantısındaki aktivite, sorumluluk,
tutum ve davranışlarının gelişimi olarak tanımlanabilir.
Batıda giderek önemli bir insan kaynakları yönetimi
aktivitesi haline gelen kariyer planlama ve geliştirme,
insan-gücü planlamasıyla ilişkili olmakla beraber,
oldukça farklı bir insan kaynağı yönetimi aktivitesidir.
İnsangücü planlamasının temel hedefi, gelecekteki net
personel ihtiyaçlarının yordanması ve bu ihtiyaçlara
cevap vermek üzere gerekli seçme, eğitme ve yönlendirme
fonksiyonlarının yerine getirilmesidir.
Kariyer geliştirme ise, çalışanların geliştirilmesini ve
sahip oldukları bilgi, beceri, deneyim ve yeteneklerle
kurumun sunduğu gelişme olanakları arasında bir uyumun
sağlanmasını hedeflemektedir. İnsangücü planlaması
aktivitesinin ürünü olan net personel ihtiyaçları, kurum
içi kariyer planlama programlarının oluşturulmasında,
diğer bir deyişle, çalışanların özellikleriyle kurumun
sunduğu olanakların denkleştirilmesinde önemli bir rol
oynar. Kısaca, insangücü planlaması ve kariyer
geliştirme arasındaki ilişki, net personel ihtiyaçlarına
cevap verecek şekilde, çalışanlara yönelik kariyer
yönlendirmesine dayalı olarak gerçekleşebilmektedir.
Son yıllarda kariyer geliştirme ve planlamaya olan
ilginin artmasının birçok nedeni bulunmaktadır. Bu
nedenlerden belki de en önemlisi işin tanımındaki ve işe
yönelik yaklaşım ve tutumlardaki temel değişikliklerdir.
Buchholz (1978), demografik özelliklerinden bağımsız
olarak, bir çok çalışanın işe yönelik olarak insancıl
bir yaklaşımı ya da değerler sistemini benimsediklerini
söylemektedir. İnsancıl yaklaşımın en temel varsayımı,
işin insanların kendilerini gerçekleştirmeleri için bir
araç olduğudur. O nedenle de iş, insanların bütün
kapasitelerini kullanmalarına izin verecek şekilde
tasarlanmalı, zenginleştirilip, anlamlılaştırılmalıdır.
Çalışan nüfusun eğitim düzeyindeki genel artış, kariyer
planlama ve geliştirmeye, hem çalışanlar hem de kurumlar
tarafından verilen önemin artmasının bir diğer nedeni
olarak düşünülebilir. Görgül çalışmalar, yaşam kalitesi
olgusunun çalışanlar için giderek daha önem kazandığını
göstermektedir (Greenhaus ve Beutell, 1985). İş, birçok
çalışan tarafından insanların kendilerini ifade
edebilecekleri, geliştirebilecekleri ve yeni şeyler
arayabilecekleri bir araç olarak algılanmaktadır.
Çalışanlar, işten ne istediklerine ve işe neler
verebileceklerine yönelik artan bir bilinçlenme
göstermektedir. İş hayatına atılan birçok insan,
çalışmaya ilk başladıkları kurum ve pozisyonu, yıllarını
geçirecekleri yer ve iş olarak düşünmemekte, kendilerini
bir sonraki basamağa hazırlayacak bir adım olarak
görmektedir.
İki bin yılının eşiğinde, işlerin giderek değişmesi,
yenilenmesi ve karmaşık bir hale gelmesi (Goldstein ve
Gilliam, 1990) de kariyer planlamanın artan
popülerliğine katkıda bulunan bir diğer faktördür.
Özellikle teknik alanlarla elde edilen bilgilerin hızla
"eskimesi," birçok kurumu, elemanlarının bilgi ve
becerilerini güncelleştirmeye, ortaya çıkan ihtiyaçlara
yönelik olarak kariyerlerini yönlendirmeye
zorlamaktadır.
İş kurumlarında geleneksel hiyerarşik yapılanmanın
yerine giderek daha sık karşılaşılan yatay ya da düz
yapılanma, kariyer planlamanın öneminin artmasındaki bir
diğer nedendir. Profesyonel elemanların ilerleyebileceği
üst pozisyonların sınırlı sayıda olması, yukarı
ilerlemeye alternatif olarak, yatay uzmanlaşmanın
gündeme gelmesine neden olmuştur. Kurum içi kariyer
planlama programları, kurumun ihtiyaçları ile
elemanlarının ilgi ve becerilerinin eşleştirilmesi
sonucu etkili yatay uzmanlaşmanın gerçekleşmesinde
önemli bir rol oynamaktadır.
Batıda hem kadınlar hem de erkekler için 80’li yaşların
üzerine çıkan ortalama yaşam beklentisi (Zedeck, 1992)
de doğal olarak iş yaşantısının giderek daha uzamasına
neden olacaktır. Kariyer geliştirmenin, insanların
uzaması beklenen iş yaşantılarına yön çizmede önemli bir
rol oynaması beklenmektedir.
Yukarıda sıralanan ve birbiriyle oldukça ilişkili olan
nedenlerin yanısıra, Gutteridge (1986) kariyer
geliştirme programları oluşturmak için iş kurumlarının
önemli bazı nedenleri olduğunu vurgulamaktadır. Birinci
olarak, kariyer planlama, kaçırılmak istenmeyen uzman ve
yöneticiler arasında işten ayrılma oranının artması,
kariyerlerinde bir platoya giren çalışanların
fazlalaşması ve verimliliğin istenilen düzeyin altında
olması gibi insan kaynakları sorunlarıyla başetmede
etkili bir yöntem olarak görülmektedir. İkinci olarak,
etkili bir kariyer geliştirme ve planlama programı
sayesinde birçok kurum, üst düzey pozisyonlara dışarıdan
eleman almak yerine varolan elemanlarından
yararlanabilmektedir. Son olarak, etkili bir kariyer
planlama sistemi aracılığıyla, çalışanların kurumlara
bağlılıklarının ve doğru kişinin doğru işe yerleştirilme
olasılığının arttırıldığı düşünülmektedir.
Etkili bir kariyer planlama-geliştirme sistemi dört
temel aşamada ele alınabilir. Bunlar; insan kaynakları
planlaması, bireysel değerlendirme, eşleme ve
geliştirmedir. Tüm bu aşamaları gerçekleştirebilmek için
kariyer danışmanlığı işlevini yürüten uzman ya da
uzmanlara gereksinim vardır. Böyle bir hizmet, kurum
dışından uzmanlardan alınabilse de, kariyer geliştirme
ve planlamanın diğer insan kaynakları yönetimi
fonksiyonlarıyla içiçe bir süreç olduğu düşünüldüğünde,
kurum içinden uzmanların daha etkili olacağı
söylenebilir.
Yukarıda belirtildiği gibi, insan kaynakları
planlamasının temel amacı, belirli bir zaman sonraki net
personel ihtiyaçlarının yordanması ve bu ihtiyaçlara
cevap verecek şekilde insan kaynakları stratejilerinin
geliştirilmesidir. Eleman seçme, yerleştirme ve eğitme
fonksiyonlarının yanısıra; insan kaynakları planlaması,
kurum içi kariyer geliştirme fonksiyonu için de önemli
bir girdi sağlar. Elde edilen bilgi kısaca, gereksinim
duyulan ya da duyulacak olan işler ve bu işlerin
gerektirdiği özellikler şeklindedir.
Bireysel değerlendirmenin amacı, kariyer planlaması
yapmak isteyen çalışanın, kariyer ilgilerinin, bilgi,
beceri, yetenek, tutum ve beklentilerinin
değerlendirilmesidir. Hedef, kişinin o anki durumunu
(ilgi, bilgi, beceri, yetenek temelinde) belirlemek ve
bir kariyer stratejisi geliştirmesinde (ne yapmak
istiyor, nerede ve nasıl yapmak istiyor) ona yardım
etmektir. Değerlendirme, programlanmış bir yönerge
kitapçığı aracılığıyla kişinin kendini değerlendirmesi
şeklinde bireysel olarak yapılabileceği gibi, bir uzman
denetiminde kariyer planlama çalışma grubu şeklinde de
yapılabilir. Her iki yol için de, özellikle durum
değerlendirmesi aşamasında sistematik bir yaklaşım
benimsenmeli, değerlendirmenin geçerliği ve güvenirliği
gösterilmelidir.
Kurumlar, kişinin ifadesine dayalı tekniklere ek olarak,
amirler ve/veya uzmanlar tarafından yapılan "potansiyel
değerlendirme" tekniklerini kullanarak da bir
değerlendirme yapabilir. Potansiyel değerlendirme,
amirlerin sözel ifadelerine dayalı olarak yapılabildiği
gibi, gerçek ya da bilgisayar simülasyonları
çerçevesinde de yapılabilir. Sözel değerlendirmede,
amirler, çalışanın güçlü olan ve geliştirilmesi gereken
yönlerini yapılandırılmış ya da yarı yapılandırılmış
formlar üzerinde gösterir. Gerçek ya da bilgisayar
simülasyonları, çalışanların, örneğin yönetici olma ya
da üst düzey pozisyonların sorumluluklarını yürütebilme
potansiyellerinin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır.
Bu simülasyonlarda, kişinin aday olabileceği
pozisyonlarda normalde yaşanabilecek durum ve
problemler, fiziksel ve sosyal çevrenin gerçeğe oldukça
benzediği bir mizansen içinde kişiye sunulur. Kişiden
beklenen, kendisine sunulan problemleri en etkili bir
şekilde çözmektir. Aday, problem çözerken öncelik
sırasının nasıl belirlendiği, izlenilen yaklaşım,
ulaşılan çözümlerin etkinliği gibi kriterler temelinde
bir uzmanlar grubu tarafından değerlendirilir. Elde
edilen sonuçlar, kişilik özellikleri, eğilim ve tutum
ölçen diğer ölçme teknikleri sonuçlarıyla
birleştirilerek kişinin aday olduğu/olacağı pozisyonlara
uygunluğu hakkında genel bir değerlendirme yapılır.
Çalışana geribildirim olarak sunulan bu değerlendirme,
kişiden alınan diğer bilgilerle birleştirilerek, o
kişinin kariyer gelişiminin planlanmasındaki en temel
veriyi oluşturur.
Eşleme, çalışanların belirlenen kariyer ilgi ve planları
ile insangücü planlaması sonunda belirlenen geleceğe
yönelik personel ihtiyaçlarının karşılaştırılmasını ve
bireysel kariyer geliştirme stratejilerinin
hazırlanmasını içerir. Hedef, çalışanın belirlenmiş olan
kariyer hedefleri ile kurumun sunabileceği olanakların
(ve bu olanakların gerektirdiği özelliklerin) mümkün
olduğunca eşleştirilmesidir. Bu aşamada, kariyer
danışmanına ya da bu işlevi üstlenmiş amir veya diğer
kişilere önemli görevler düşmektedir. Eğer, kariyer
danışmanlığı görevini, kurum içindeki amir ve
yöneticiler üstlenecekse, bu kişilerin kariyer
planlaması danışmanlığı üzerine eğitim almaları ve bu
aktivitenin iş tanımlarında yer alması gerekmektedir.
Çalışan ve danışman belirli aralıklarla çalışanın
kariyer planlarını tartışmalı ve kurumun olanakları
içinde gelişimsel hedefler belirlemelidir.
Eşleme aşamasında danışmanla birlikte oluşturulan
kariyer stratejisi, kariyer planlama-geliştirme
sürecinin son aşaması olan geliştirme aşamasında
uygulamaya geçirilmelidir. Kariyer geliştirme, kişiyi
belirlenen kariyer hedeflerine hazırlayıcı kurum içi ve
kurum dışı bir takım aktiviteleri içermektedir. Bu
aktiviteler arasında, iş rotasyonu, kurum içi ve dışı
kurslar, seminerler, çalışma grupları, yurtiçi ya da
yurtdışı yüksek lisans programlarına parasal ve zamansal
destek sayılabilir. Amaç, çalışanın, kurum
ihtiyaçlarıyla paralel olan kariyer hedeflerine
ulaşabilmesi için gerekli bilgi, beceri ve deneyim
donanımını planlı bir şekilde sağlamaktır.
Gutteridge (1989), birçok kurumda kariyer geliştirme
programlarının resmi olmayan bir şekilde, birbirinden
kopuk deneme aşamasında aktiviteler şeklinde yapıldığını
ve bu programların etkili olup olmadıklarının
değerlendirmesinin genellikle yapılmadığını
belirtmektedir. Birçok kurum, genellikle kısa vadede
kazanca dönüşecek program ve aktivitelere yatırım
yapmayı tercih etmektedir. Kariyer geliştirme gibi
maliyet-getiri hesabı kolay yapılamayan, ürünü kısa
sürede gözle görülen kazanç haline dönüşmeyen bir insan
kaynakları aktivitesi, doğal olarak çok ilgi
görmemektedir. Ancak, çalışanların amaç ve
beklentileriyle kurumun startejilerini içeren kapsamlı
bir ihtiyaç analizinden yola çıkarak geliştirilecek olan
ve de değerlendirme kriterleri çok önceden belirlenen
bir kariyer planlama-geliştirme programının birçok
olumlu sonuçları olacağı kuşkusuzdur. Bu olumlu
sonuçlar, çalışanlar ve kurum yararına olmak üzere iki
temel grupta ele alınabilir. Çalışanlar yararına olan
sonuçlar; kendini daha iyi tanıma ve değerlendirme,
kararlılık, hedef belirleme becerilerinin gelişmesi,
kurum içinde varolan olanakların daha fazla farkında
olma, kişisel ve mesleki gelişme şeklinde özetlenebilir.
Kurum için ise, yöneticilik potansiyeli olan
çalışanların belirlenmesi, yüksek pozisyonlara kurum
içinden eleman alma, çalışanlarla kurumun ihtiyaçlarının
denkleştirilmesi, kurumun imajının olumlulaştırılması,
işe yönelik tutumlarda olumlulaşma, olumsuz iş davranışı
ve alışkanlıklarında azalma gibi olumlu sonuçlar
gözlenebilmektedir.
Sonuç olarak, kariyer planlama ve geliştirme,
eleman seçme ya da eğitimi gibi temel insan kaynakları
yönetimi aktiviteleriyle karşılaştırıldığında,
kurumların ciddi yatırımlar yapmaktan kaçındığı bir
insan kaynakları yönetimi aktivitesi olarak
görünmektedir. Bunun en önemli nedeni ise, hem çalışan
hem de kurum için kısa vadede gözle görülür kazancın
fazla olmamasıdır. Ancak, ciddi bir şekilde planlanan ve
uygulanan bir kariyer geliştirme sisteminin, yukarıda
bahsedilen olumlu sonuçlarla beraber, kurumlara maddi
kazanç olarak döneceği de kuşkusuzdur. Kariyer
geliştirme programlarının başarılı olmalarının önemli
bir önkoşulu, hem çalışanların hem de danışmanlık
yapacak olan kişilerin eğitilmesi ve
bilinçlendirilmesidir. Bu önkoşulun yanısıra, bir
kariyer planlama-geliştirme programının etkililiği;
özellikle iş analizi, eleman seçme, yerleştirme, eğitim
ve insangücü planlaması gibi diğer insan kaynakları
yönetimi etkinlikleriyle ne derece koordinasyon içinde
olduğudur. Bu etkinliklerden kopuk bir şekilde yürütülen
kariyer geliştirme programlarının başarılı olmalarını
beklemek gerçekçi olamaz.
KAYNAKLAR
Buchholz, R. A. (1978). An empirical study of
contemporary work beliefs about work in American society.
Journal of Applied Psychology, 63, 219-227.
Goldstein, I. L., & Gilliam, P. (1990). Training system
issues in the year 2000. American Psychologist, 45,
134-143.
Greenhaus, J. H., Beutell, N. J. (1985). Sources of
conflict between work and family roles. Academy of
Management Review, 10, 76-88.
Gutteridge, T. G. (1986). Organizational career
development systems: The state of the practice. In D.
Hall (Ed.), Career development in organizations (pp.
50-94). San Francisco: Jossey-Bass.
Zedeck, S. (1992). Introduction: Exploring the domain of
work and family concerns. In S. Zedeck (Ed.), Work,
families, and organizations (pp.1-32). San Francisco:
Jossey-Bass.
Türk Psikoloji Bülteni 4 (9) 62-65.
|
|
